国企党委书记在2021年项目管理暨第五届项目经理年会上的讲话
今天，我们在这里召开公司项目管理暨第五届项目经理年会，这是公司在“十四五”开局之年召开的一次非常重要的会议。年初的职代会上，公司提出了“十四五”宏伟的发展目标和设想，要实现这一目标，摆在我们面前的两大任务就是市场和现场，而良好的履约是实现项目滚动发展的基石，更是连接现场与市场的通行证。可以说，没有良好的履约成效，再好的设想也是一纸空文，再好的蓝图也是一张白纸。
项目经理年会自2016年首次举办以来，已成功举办了四届，受到了广大干部职工的广泛关注和高度认可。五年来，“诚信履约、安全履约、规范履约”的施工文化理念深入人心，项目经理队伍和项目管理团队建设已成为公司人才队伍建设的重中之重。可以说，一年一度的项目经理年会是企业项目履约管理中不可或缺的助推器，是公司海内外项目经理和总工聚合交流、共谋发展、共商良策的重要平台。
下面，结合公司发展实际，针对项目经理队伍建设和项目履约管理要求，我谈以下几点意见。
一、充分肯定“十三五”期间项目履约取得的显著成效
“十三五”是公司砥砺前行、持续发展壮大的重要阶段。五年来，公司经营规模快速增长，经营质量稳中有升，提前两年实现了“再造一个十Y局”的战略目标，经营规模翻一番，跨入股份公司子企业“第一梯队”行列。五年的辛勤耕耘，公司积累了发展基础、培育了发展优势、赢得了广泛赞誉。这些成绩的取得，得益于我们确立了清晰的发展规划和正确的发展导向，大家行动迅速、落实有力；得益于我们有一支责任心强、勇于担当、能打硬仗的项目管理队伍，得益于国内外一线广大干部职工的辛勤工作和无私奉献；得益于“三个履约”理念的深入人心，项目管理能力和成效的不断改善，总部服务、指导、管控能力的持续加强。
回顾近几年项目管理的成效和经验，主要体现在以下几个方面：
（一）践行了强化项目履约的理念
公司坚持把强化项目履约作为最有效的营销手段和发展的核心，着力打造“诚信履约、安全履约、规范履约”的企业文化新风尚，并将履约文化融入到企业的价值体系当中，使之成为领导干部的价值导向和员工的自觉行为规范。从制度要求到自觉重视，从被动接受到主动提升，公司上下已经达成了不仅要“抢订单”，更要“强履约”的共识，形成了项目履约与市场开拓“齐头并进”的良好态势。
（二）强化了项目经理队伍的建设
公司通过多种“强激励，强约束”措施，支持鼓励项目经理干事创业，为项目经理建功成才搭建宽阔的平台、营造和谐的氛围、提供必要的条件，将项目经理这一岗位打造成为受人尊敬、令人向往的职业。在待遇保障方面，提高了项目经理基薪标准和优秀项目经理奖励标准，制定了《超额利润奖励办法》；在能力提升方面，每年举办项目经理大讲堂，组织一级建造师等多项培训，持续提升项目经理的综合素质；在政治关怀方面，始终秉承“严管与厚爱并重”的理念，注重利用各种大型会议开展思想政治教育和廉洁风险防控培训；在考核检查方面，定期公布项目考核评比结果。
（三）提升了在建项目的履约能力
一是公司以在建工程为“名片”，用现场的真诚付出，在河南、南方两大区域形成了较为成熟的区域化项目群，开启了“干好在建、以干促揽、滚动发展”的根据地模式，交到了一方朋友，拓展了一片市场，印证了“履约是发展最有力的注脚，现场是市场的最好名片”。二是公司在一些专业领域打造了“人有我优”的核心竞争力。比如近年来，公司着力发展的轨道交通业务，不断完善管理体系，引进先进的施工设备，培育精良的管理人才，打造优秀的施工队伍。
（四）增强了创效意识
一是在三级经济活动分析的效果上“做加法”。公司两级机关和项目部坚持以问题为导向，高度重视经营活动分析会的纠偏补正作用，有侧重地开展季度和月度经济活动分析会。绝大部分两级班子成员坚持深入重点项目调研，对项目规范化管理、亏损原因、索赔方法等问题进行分析指导。二是在“三个专项治理”和重大亏损项目治理上“做减法”。公司持续开展减亏扭亏、尾工项目应收账款清收和间接费专项治理工作，通过制定奖罚、约谈、通报制度，以及签订目标责任书等多种手段，建立了多层面联动的扭亏减亏责任体系和工作目标，同时，公司对重大亏损项目实行“红”“橙”“黄”分级管控，实行每月动态报告制度，不断加大治理力度，取得了良好的成效。
二、深刻剖析项目管理中存在的问题
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到项目管理中存在的一些问题和不足。在这里，我想从“果”“因”“根”三个方面来进行分析：
（一）从经营的结果查找问题
当前，公司普遍存在项目盈利能力低的问题，在单价合同不低的情况下，但项目利润水平不高，“两亏”现象（即亏损额、亏损面大的问题）仍很严重。从财务指标来看，目前除了水环境和市政工程盈利以外，其他的业务板块不是处在亏损和盈利的边缘，就是处于亏损状态。
（二）从存在的问题分析原因
一是管理不精细。项目管理的标准化、规范化水平较低，信息化管理手段非常落后；项目的效益核算不够精细，成本管控不够严格；分包管理粗放，跑冒漏滴现象普遍存在，对分包方、合作方缺乏有效监管，形成隐患积累，创效能力在一定程度上被削弱和侵蚀；有极个别项目因财务管理疏漏而出现了极其低级的违规事件。
二是组织不科学。一些项目没有标准化的施工组织模式，同类项目形态各异，施工组织混乱，抓工作计划性差、随意性大，造成工期滞后，又不计成本地抢工，往往最后造成亏损；一些项目施工组织策划方面还存在一些短板，当前很大的一个症结就是分包依赖症、租赁依赖症，分包和租赁随意化、任意化。还有个别项目机构臃肿、人员超编，材料浪费严重、设备闲置，项目经理静不下心来“算小账”。
三是方案不优化。当前依然有很多项目对技术方案的重视程度不够、审核把关不严；优化施工方案，通过新材料和新工艺的应用提高经济效益的探索和研究较少；技术优势没有得到整合运用，技术方案在创效和降低成本方面没有发挥有效作用；轨道交通工程、水利工程等业务板块还存在没有组织编制施工组织设计、专项施工方案、场站布置、营地布置等标准化技术模板的问题。
（三）从产生原因深究根源
问题产生的根本在于人，体现在两个方面：
一是责任心不够强。责任心不强是一个不担当、不作为、不进取的问题，主要表现在三个方面：第一，鸵鸟心态。面对困难逃避，遇到问题就躲，不愿意做难做的事；第二，自欺欺人。不愿承认或正视问题，明知问题存在，但任其演变发酵，小问题变成大问题；第三，消极应付。看到问题不主动想办法、听取意见，更别说主动解决问题。同时，大部分项目对工程量零号台账工作不重视，变更索赔等不注重搜集支撑性资料，对上对下结算存在漏结超结等问题。
