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XX以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实国资委部署要求，紧紧围绕建设基业长青的世界一流企业目标，将对标世界一流管理提升行动与推进公司治理体系和治理能力现代化、深入实施国企改革三年行动方案、创建世界一流示范企业等紧密结合，坚持“以对标促提升、以提升强对标”，采取务实管用的针对性措施，推进对标提升行动走深走实。截至目前，对标提升行动各项任务推进进度和工作成果完成率均已达到100%，顺利完成既定目标，对标提升行动取得明显成效。2021年公司实现营业收入28073亿元、利润总额1665亿元、净利润
1003亿元；2022年在《财富》世界500强排名中位居第四，在
《石油情报周刊》世界最大50家石油公司综合排名中位居第三。
高度重视对标提升行动，积极动员部署、全力组织推进、加强闭环管理，促进对标提升行动深入、有序、高效开展。一是加强组织领导，明确目标任务。集团公司成立以董事长为组长、总经理为副组长的对标提升行动领导小组，召开对标提升行动视频启动会、领导小组会、工作推进会，制定36项对标提升任务和
104个工作成果。130家子企业按照集团公司总体部署要求，成立以本企业主要领导为组长的领导小组，结合企业实际，将对标提升行动与重点工作安排、生产经营管理等有效结合，制定对标提升任务3581项、确定工作成果5617个。二是加强过程管控，全面推进实施。明确各项对标提升任务的责任人和时间节点，搭建对标管理信息化平台，跟踪对标提升行动工作进展，动态掌握推进落实情况，及时发现对标提升工作中存在的问题，确保措施可落实、指标可量化、过程可追溯、节点可控制。三是加强督导考核，形成管理闭环。定期通报对标提升行动进展情况，对“对标分析完成率”“提升任务推进进度”和“工作成果完成率”三项指标进行统计排名，对对标质量不高、任务进度滞后、成果完成率较低的子企业进行督导，将对标提升行动完成情况与各子企业年度考核挂钩，对对标提升行动组织有力、管理提升措施落实到位的子企业，给予一定考核激励，形成“月跟踪、季排名、年考核”的工作机制以及“目标引领、过程督导、考核评估、持续改进”的管理闭环。
二、锚定一流、精准对标，健全完善常态化对标机制
近年来先后制定出台对标管理工作指引、常态化对标工作指导意见、企业发展能力评价标准，瞄准行业标杆企业，积极开展横向、纵向和内部对标，全力补短板强弱项，为建设基业长青的世界一流企业奠定坚实基础。一是瞄准国际先进，开展横向对标。集团层面设置规模能力、盈利能力、运营能力和可持续发展能力四个维度28项量化指标，对标埃克森美孚、壳牌等5家国际石油公司和沙特阿美、巴西石油等4家国家石油公司，查找差距短板，连续多年形成年度对标分析报告；130家子企业构建符合自身业务特点的对标指标体系，平均每家设置对标指标24个，以财务指标和生产经营指标等定量指标为主，选择100余家行业领先企业进行常态化对标。二是瞄准历史最佳，开展纵向对标。集团层面选取包括“两利四率”在内的39项量化指标，以十年为对标区间，开展纵向滚动对标，比较指标历史变动，分析发展趋势，总结自身最佳管理实践。九成以上子企业通过对比近三年的自身历史数据，查找优势劣势，明确了提升潜力，找准了对标提升着力点。三是全面自我诊断，开展内部对标。构建以盈利能力、竞争能力、可持续能力、抗风险能力四个维度、若干量化指标为框架的企业发展能力评价体系，连续多年对子企业进行年度综合评价并发布报告，多维度衡量评估企业发展的效益性、领先性、持续性和稳定性，有效促进子企业的自我诊断和管理提升。三、创建标杆、推广经验，发挥先进典型示范引领作用
扎实做好管理标杆创建，交流推广先进管理经验，打造经营业绩好、管理水平高的标杆和样板。一是积极遴选推荐，打造管理标杆企业和项目。根据国资委“国有重点企业管理标杆创建行动”要求，依照管理标杆标准，制定形成工作方案，精心选择创建企业和项目，分层分类总结提炼管理提升成功经验和案例，打造行业管理标杆。长庆油田分公司、独山子石化分公司、东方地球物理勘探有限责任公司入选国资委管理标杆企业，以金融资源集约化为核心的司库管理体系、“一带一路”油气合作战略管理入选国资委管理标杆项目。二是积极评先选优，选树培育内部管理标杆。全面推动管理标杆向子企业和基层延伸，选树大庆油田、吉林石化、甘肃销售等17家企业为集团公司管理标杆企业，“油公司”模式、油气工业互联网平台等9个项目为集团公司管理标杆项目，积极发挥标杆示范带动作用；结合业务实际，推动子企业在内部选树采油厂、车间、油站油库、班组等不同类型的管理标杆，分享基层的优秀管理经验，促进管理水平的有力提升。三是积极共享推广，组织开展经验交流。制定出台管理创新管理办法，总结推广优秀管理经验，以对标管理为主题设立多项管理创新研究与实践项目，组织开展年度管理创新成果总结评选，举办高质量发展大讲堂、企业改革管理讲堂，设立管理创新专栏，炼油化工和新材料分公司、销售分公司连续多年召开对标专题研讨会，围绕发现的问题，深入研讨提升措施，交流对标提升经验，充分发挥了最佳管理实践的典型带动作用。
四、重点突破、全面提升，提高管理效能和管理水平
以对标提升行动为抓手，将有效的管理提升措施融入制度规范和流程标准，建立管理提升长效机制，持续推动各领域管理提升，有效提高了公司管理的规范化、标准化和科学化水平。一是提升科学管控水平。完成总部组织体系优化调整，组建四大业务板块（子集团），制订油气田、炼化、销售业务生产组织模式创新指导性实施大纲，明确企业各层级功能定位、扁平化管理方式和分类建设路径。建立健全公司决策、执行、监督等各方面各层级制度，完善符合中国特色现代企业制度要求和企业实际的制度体系，对标提升行动开展以来，总部层面制修订各类管理制度27项，各类标准、规范、指引31项；子企业层面制修订各类管理制度1069项，各类标准、规范、指引142项。二是提升科技创新水平。与国内知名大学成立2家创新联合体；挂牌运行迪拜研究院、深圳新能源研究院和上海新材料研究院；获批建设陆上油气资源勘探开发和化工新材料等两个原创技术策源地；有效发明占比从2020年末的36.98%提高到2021年末的41.34%。三是提升系统集成水平。以产业链整体效益最大化为目标，强化一体化统筹，提升油气业务链协同优化能力，着力推动主营业务数字化转型、智能化发展，打造数字油气田、智能炼厂、智慧加油站、智能工程。加快完善共享服务体系，加强数据治理，推进数据共享和集成应用，充分利用先进技术为客户提供质量高、成本低、体验佳的共享服务。运用新一代信息技术，加快发展数字产业，构建多方参与、开放共享的智慧能源与化工产业生态圈，以技术赋能加速新业务新业态发展。四是提升精益管理水平。着力优化供应链管理，持续提升采购集约化、规范化水平，2021年物资采购资金节约率超过10%，物资采购招标率提升到85%以上；成品油电销平台直批APP、天然气销售运行管理系统、电子销售系统、天然气零售系统全面上线运行；培育选树20个装备制造业务精益标杆车间（工厂）、20名精益内训师。五是提升价值创造水平。建立完善基于月、季、年“三个三”滚动预算的三级预算管理体制，持续完善公司整体价值最大化的油气价值链预算管理模型；持续推进资金集中管理，优化结算路径，清理冗余账户，保障资金池平稳运行；坚持事前算赢、事中控制、事后评价，有效管控成本费用；持续深化提质增效和亏损企业治理，全力打造提质增效“升级版”。2021年，XX的营业收入利润率、净资产收益率、经济增加值均创近年来最好水平，全员劳动生产率达到历史最好水平，公司管理水平和发展质量有效提升。
招商局集团深入推进国有资本投资公司改革，积极开展综合性改革探索实践，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实现稳步增长。2021年实现“十四五”良好开局，各项经济指标再创新高，资产总额和净利润蝉联央企第一，连续18年荣获国资委经营业绩考核A级和连续六个任期“业绩优秀企业”。
一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实国家战略
（一） 聚焦主责主业，加快对外投资并购和资本运作。作为国家“一带一路”倡议的重要参与者和推动者，通过投资并购和投后运营提升，持续推动资源向核心产业和关键领域集中，不断增强行业影响力和话语权。完善全球港口布局，拓展至26个国家、66个港口，稳健运营存量项目，斯里兰卡、巴西等各主控及管理码头在各自区域内稳健运营，保持了较好的增长。构建稳定高效的综合物流服务网络，集团旗下中国外运收购荷兰KLG项目成功落地，物流业务实现欧洲新布局，国际班列及承运箱量逆势增长，中欧班列2021年累计发运2086列，同比增长52.7%。
（二） 加快内部业务整合，服务国有经济布局结构调整。通过央企间重组、央企与地方国资重组等多种方式，打造核心业务专业化平台，壮大国有资本的产业控制力。成功完成与中外运长航的重组整合，提升物流航运等核心产业竞争力，将招商物流资产包注入外运股份，打造跨境旗舰物流上市平台，成为世界排名前列的综合物流服务供应商；以招商轮船作为旗舰上市平台，统筹整合优质航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，实现统一专业化经营管理，实现统一专业化经营管理，目前已经成为全球第二大船东。积极推进央企间物业资产整合，招商蛇口收购中航工业旗下物业资产，更名为“招商积余”，创新性地实现了集团优质物业资产的整合与物业管理板块的整体上市。
（三） 围绕“国家所需、招商所能”，积极落实国家战略。积极践行东北振兴国家战略，整合大连港股份与营口港股份两个上市公司，有效遏制了恶性竞争，为太平湾合作创新区作为国家区域性国资国企综合改革试验区进一步加大改革先行先试力度，实施更深入、更广泛的一揽子政策创新提供了重要支撑。围绕“国家所需、香港所长、招商所能”，落实深耕香港发展战略，成功收购香港物业管理服务供应商创毅控股，正式进入香港物业市场，雇佣了超过5000多名香港本地员工，触达80万香港本地客户，显著提升服务香港民生能力。
（一） 加大授权放权。按照“管资本”的要求，集团结合各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司的专业化投资和经营能力。自2015年以来，集团累计向二级公司优化管控事项138项，包括战略与投资管理、财务与产权管理、风险与法律管理、人力资源管理、行政管理、二级公司董事会管理等内容。
（二） 优化管控模式。不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，聚焦解决实际问题，切实提高决策的科学性和效率，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段，不强求上下一边齐，不搞“一刀切”。
三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代企业
（一） 提升集团董事会履职行权能力。以国有资产保值增值为目标，以规范建设董事会为抓手，充分发挥定战略、作决策、防风险作用，进一步落实董事会的职权，逐步健全董事会规范运作的机制，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。集团董事会综合考评连续5年获得优秀，2022年，获评“中央企业（集团公司）公司治理示范企业”称号。
（二） 强化集团总部能力建设。结合企业特点和战略需要打造高效总部，不断强化总部“3S”管理，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。结合新形势新情况，在前期确定的集团总部机构职责范围基础上，持续优化总部管控模式，持续打造职能明确、分工合理、机构精简、运转高效的权威总部、价值总部和创新总部，切实提升总部管理效率。
（三） 加强子企业董事会建设、稳步落实董事会职权。各级子企业董事会全部实现应建尽建和配齐建强，重要子企业全部制定落实董事会职权方案。集团持续动态调整优化对二级公司董事会建设的工作要求，建立健全集团委派的专兼职董事选聘、考核、履职保障、服务支持等配套机制。分层分类打造公司治理示范企业，2022年，招商证券、招商蛇口荣获“中央企业（基层企业）公司治理示范企业”荣誉称号。
四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体
（一） 积极推进混合所有制改革。不断提高集团混合所有制经济比例已达到较高水平，2020年以来，通过混合所有制改革引入非国有资本总量200多亿元，按照权益法招行口径，集团资产证券化率达到76.61%。混改试点取得积极进展，招商资本成功引入战略投资者，完成工商变更登记，顺利召开股东会及董事会，集团相应调整招商资本管理体制机制和流程。招商铝业引入产业协同的新股东，重组设立招商新材。
（二） 健全市场化经营机制，全面落实三项制度改革。持续推行公开招聘，形成了具有招商特色的核心主官市场化招聘工作理念、工作流程和工作方法。坚定不移持续深化收入分配制度改革，明确“优胜劣汰”“激励约束并重”的鲜明导向，既强激励，亦硬约束。坚持“跑赢大市，好于同行”原则，持续健全“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励约束机制，既做薪酬对标，更做业绩对标。部分企业采取零基核算原则，取消保底奖金，奖金总额基于业绩结果“能多能少能无”。
（三） 统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，3户子企业新增入选“双百行动”企业，制定完成改革方案。扎实推进“科改示范行动”，3户子企业新增入选“科改示范企业”。南京金陵滚装船产品获工信部制造业“单项冠军产品”认定；招商新智入选2021年度第二批北京市专精特新“小巨人”企业名单；招商检测持续打造国家智能网联汽车质检中心等4个国家级质检中心。
（四） 深化融融协同和以融促产。完善协同体制机制建设，推进市场化分润机制，形成“双记”考核模式，正向激励、引导成员公司加大横向协同，完善评先评优机制，将“一带一路”等重点项目纳入评优体系。深化以融促产，针对实业板块需求优化E协同平台，推进线上撮合。2021年共落地以融促产项目232个，实际落地金额651.7亿元，同比上升6.5%。
XX坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，围绕构建新发展格局，聚焦主责主业和优势产业，突出价值管控，深入开展参股经营投资自查整改工作，探索形成放管结合、进退有序、抓常抓长的三项管控机制，持续推动参股股权管理质量和效益双提升。
一、 上下联动，协同把握两层管控的“放”与“管”
按照“总部抓总，分层授权”原则，不断优化完善参股股权管理模式。一是坚持上下联动，强化“两层定位”。建立高效的组织架构及运行机制，强化总部“战略决策中心、资源配置中心、资本运作中心、监督控制中心”的投资职能定位，联动战略、改革、法律、审计、巡视、考核等领域，把控战略规划投资方向，全面整合内外部资源，集中监控防范投资风险。强化子公司“投资决策中心、市场发展中心、经营管理主体”的投资职能定位，按照公司战略规划和经营方针，以价值创造为目标，识别把握市场机会，开展参股投资活动，推进国有资产保值增值。二是突出分层授权，明晰权责边界。编制落实法人层级权责清单、授权放权清单，明确纵向管控界面，即总部负责重大股权投资、产权交易、资产重组等，二级公司依据授权和职责定位抓好投资决策与投资计划执行，具体组织实施投资事项、参股问题整改、参股优化调整等，地市、区县供电局等三、四级管制业务单位聚焦安全生产、供电服务，严禁开展对外股权投资。明确“管制业务、新兴业务、金融业务、国际业务、共享业务”等五大战略单元业务布局及投资回报要求，修订境内外投资负面清单，完善禁止类项目22项、特别监管类项目5项。
二、 整合资源，动态优化结构布局的“进”与“退”
立足国有经济布局优化和结构调整，聚焦主责主业，围绕五大战略单元发展方向，按照“战略持有、业务整合、观察退出、立即退出”对参股股权进行分类，做优增量、盘活存量、主动减量，服务能源产业基础升级和产业链全局优化。一是严把新增参股投资方向。紧密围绕拓展主业及优势产业开展参股投资，近三年开展符合主业方向的管制业务、国际业务类投资22项、涉及金额200亿元。持续强化价值型、战略型股权管理，有序推动参股企业通过上市、引战混改等改革措施加快发展，不断提高投资回报水平，三年累计分红37亿元。二是加强存量参股资源整合。聚焦推动公司向能源产业价值链整合商转型，将34项参股投资集中整合进入产业发展、金融和国际三大平台，涉及金额120亿元。三是及时处置低效无效投资。密切关注发电等非主业投资、满5年未分红的参股企业运营状况和发展趋势，加快清理退出小股比小金额、长期亏损、非持续经营、无协同效应等低效无效投资，累计清退小而散、协同效益不突出的参股投资72项，收回现金1.5亿元。四是进一步强化考核激励约束。将参股股权优化调整工作纳入内部经营业绩考核，与工资挂钩，每半年滚动监测参股股权运行情况，对改善参股股权经营管理、清理退出低效无效参股投资等工作推进不力的单位进行约谈或专题提醒。三、提质增效，全面加强价值管控的“常”与“长”
牢牢把握“促规范、防流失”原则，加强对参股经营投资全过程常态化、规范化、体系化管理，进一步提升参股管理水平。一是参股经营投资自查自纠常态化。在落实国资委参股经营投资自查整改工作要求基础上，常态化开展以“总部重点抽查、二级单位交叉检查”为模式的参股经营投资自查自纠，集中整改治理结构设置、高级管理人员委派、“三重一大”决策程序等方面问题75项。二是参股投资运作管理规范化。修编公司投资管理规定，制定管制和共享服务业务投资项目管理、新兴与产业金融项目管理、基金投资管理等制度，严格决策程序、规范资本运作，提高投资决策水平、管理水平和投资效益。探索建立参股股权处置工作机制，制订重要项目处置预案，明确处置标准和条件，促进资本保值增值和合理流转。三是参股投资财务经济性评价体系化。建立“投前风险规避、投中过程监控、投后增值赋能”的全过程价值管控机制，即投前主抓预算准入、财务尽调、项目估值、效益分析、资本金配备和财务合规审核；投中主抓建档跟踪、股权规范性监管、投资回报；投后从战略支撑性评价、社会影响评价、经济性评价三个维度，主抓项目动态监控、效益实现分析、利润分配、项目后评价。
加快建设世界一流企业是以习近平同志为核心的党中央作出的重大部署。XX认真贯彻习近平总书记重要指示精神，全面推进创建世界一流企业示范行动、对标世界一流管理提升行动，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。经过艰苦努力，XX建设世界一流企业工作取得显著成效。与全球最具代表性的10家国际先进能源电力企业相比，XX经营实力总体先进，营业收入、资产总额、EBITDA等指标均排名首位，资产负债率最低。科技创新全球领先，近10年累计主导制定国际标准和拥有国际专利数量最多，XX成为全球电压等级最高、能源资源配置能力最强的电网，保持全球特大型电网安全稳定运行最长纪录。服务品质进入世界一流，我国获得电力指数全球排名第12位，在覆盖了88%国土面积的广阔范围内，实现发达地区与落后地区优质服务全覆盖。绿色发展成为典范，在近两年新能源装机规模年均增长达24%的情况下，新能源利用率均保持在97%以上。品牌价值行业领军，连续18年、6个任期获国资委业绩考核A级，连续6年获中国500最具价值品牌第1名，连续9年获三大国际评级机构国家主权级信用评级，连续5年位居全球公用事业品牌50强第1位，在2021年《财富》世界500强排名第2位。
一、周密部署安排，有力有序推进
XX将建设世界一流企业作为重大政治任务，加强组织领导，强化顶层设计，注重系统推进。一是系统谋划。成立领导小组及办公室，形成上下贯通、协调推进的工作机制，研究制定行动纲领和行动方案，确定了8个方面26项重点工作任务。二是分段实施。按照2025年基本建成、2030年全面建成世界一流企业的目标，明确时间表、路线图，分阶段朝着世界一流迈进。三是科学对标。统筹考虑规模体量与效率效益、企业共性与行业特性、关键指标与典型实践，对标最高、聚焦最好、锚定最优，确定了5个维度20项具有电网特色的一流企业建设指标。四是引领示范。以天津、江苏、上海等10家单位为试点示范引领单位，瞄准世界先进电力企业进行管理对标，率先向世界一流冲刺。开展内部“三个标杆一个示范”创建活动，发挥示范带动作用。五是分层推进。根据系统内各单位特点，开展针对性、多层次对标，除示范引领单位与世界一流企业对标外，其他单位在专业条线、专业领域、典型项目上开展重点攻关，形成梯队推进、各有侧重、共同发力的工作格局，推动整体向世界一流迈进。
二、 坚持战略引领，把世界一流目标融入企业战略
战略决定方向，目标引领未来。XX把世界一流目标融入公司战略，落实转化为具体行动。一是科学确定战略。将建设世界一流纳入企业战略一体推进，聚焦主责主业，明确了“一体四翼”发展布局，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。二是狠抓落地实施。结合建设世界一流企业部署，滚动优化发展战略纲要，确定57项战略指标及阶段性目标，统筹推进五大业务协同联动、相互赋能、协调发展。三是严格闭环管理。优化业绩考核指标和对标体系，强化跟踪督办，开展第三方战略实施评价，保障战略落地落实和世界一流企业建设顺利推进。
三、 强化创新驱动，打造世界一流的核心竞争力
XX高度重视科技创新，“十三五”投入研发经费较“十二五”增长128%。“十四五”计划投入研发经费超过1500亿元。一是加快推动建设新型电力系统。制定实施新型电力系统科技攻关行动计划，发起成立新型电力系统技术创新联盟，与46家单位签订专项科技攻关责任状。与清华大学、西安交大等5所高校成立创新联合体。推动建设以稳定安全可靠的特高压输变电线路为载体的新能源供给消纳体系，更好支撑新型电力系统建设。二是努力攻克关键核心技术。攻关“卡脖子”技术，核心零部件国产化研制取得重大突破。加强实验能力建设，建成各类实验室117个，其中国家重点实验室6个，电网安全实验室纳入首批全国重点实验室建设序列。三是打造人才高地。推行揭榜挂帅、项目总师、“赛马制”等激励措施，实施高端人才引领、电力工匠塑造、青年人才托举“人才培养三大工程”，建立中国电科院院士和XX公司首席专家制度，激发创新潜力和活力。
四、 深化改革增效，打造世界一流的治理能力发展出题目，改革做文章。XX敢于改革突破，主动作为，在优化资源配置上下功夫，用制度来盘活资源、提高效能。一是坚持“两个一以贯之”。把党的全面领导贯彻到建设世界一流企业全过程，实施“旗帜领航”党建工程。建立以章程为基础的“1+N”治理制度体系，推动应建范围内249家子企业全部规范建立董事会。二是优化集团管控模式。实施“战略+财务”“战略+运营”分类管控，着力释放基层活力，先后下放4批286项“放管服”事项清单。打造提质增效“升级版”，强化精准精益精细管理，全要素生产率、营业收入利润率等指标均实现显著提升。三是深化三项制度改革。将3334家单位纳入任期制和契约化管理实施范围，建立“一岗多级”宽带岗级体系，实现“双百行动”
