五道“软功夫”用好，建言必定成功
现实中，有些领导心理比较敏感，非常在乎自身受到尊重、敬畏、推崇和追随的心理感受，不仅对下属建言所包含的改进工作和实现领导目标的实际价值要求很高，而且非常挑剔建言者的态度以及提建议的方式、背景和时机。如果这些因把握不好，领导者很可能会非理性地否定一些很有价值的建言。因此，向这些领导建言，要善于下“软功夫”。
一、注意营造融洽亲和的上下级关系，以“自己人”的身份提出建言
下属所提建言一般情况下由于与领导的意见不同，客观上容易使自己处在领导的对立面上，成为“政治异己”，引发领导潜意识里的排斥心理，充满善意和独到的见解也容易被视为反对意见而不被采纳。面对此种心理困境，建言者首先要摆正自己的心理位置，不要因为自己的意见与领导意图有较大距离而自远于领导，在开场合轻率地表达与领导思路不一致的意见，或在实际工作中消极应付，向同事发牢骚，私下议论领导决策的不足；而要以积极的心态参与、实施领导制定的工作规划，真诚地支持领导，主动地向领导靠拢，寻找或创造机会与领导接触、交流，拉近感情距离，增强亲近感，及时反映情况，委婉地表达自己对改进工作的意见和看法，让领导切身感受到你是团队中人，不仅本职工作努力、尽责、可靠，而且善于思考问题，有想法。有了这种较为亲密的感情基础，领导就不容易把你看成“外人”，即使你的建言与领导思路有较大分歧，因为是“自己人”提出的，领导一般不会认为你是存心唱反调，而是觉得你诚心可嘉，从而认真地考虑你的建议。
二、主动放弃自己的“知识产权”，让建言成为领导“固有"的思想
从人之常情的角度看，如果领导形成的工作思路和方案中的闪光点都被人清晰地知道是由别人提出的，那么领导的自尊心肯定会受到某种程度的挫伤。领导既欢迎下属建言，又不希望下属声张，这是一种需要下属特别注意把握的妙心理，否则很可能会制约领导对下属建言的采纳。一些经典的历史史实也证明了这一点。例如，所周知，唐太宗李世民是一位虚心纳谏、从善如流的开明帝王。他视直言敢谏的魏为人镜，魏死，他痛言自己丧失了一面明得失的镜子，被传为历史佳话。但是，鲜为人知的是，当他后来知道魏把自己的谏言都整理抄录并次拿给史官看时，他心里极为不快，认为魏是借谏言取宠取誉，就有意地降低了魏死后的褒奖规格(参见《旧唐书.魏传》。又如，据《三国志》载，曹操之所以在官渡之战中以弱胜强击败袁绍，夺取冀州，关键在于采纳了许攸的建议。但是，许攸自恃功劳，常在大庭广之下喊着曹操的小名说:“卿不得我，不得冀州也。”曹操尽管笑答“汝言是也”，但内心里十分嫌恶他。后来，许攸与曹操同行出邺城东门，扬扬自得地对左右说:“此家不得我，则不得出此门也。”有人向曹操告发，许攸因言语轻慢被杀。因到处炫耀自己的建言而遭杀身之祸，尽管这只是专制条件下血腥政治的极端例子，但其中所隐含的领导对待建言的妙心理却是建言者应该充分记取的。
进一步说，建言者还应该认识到，自身在事业追求上与领导是一体的，领导是整个事业的代表，自己向领导建言是自身的责任，尽管锦囊妙计出自自己的大脑，是自己智慧的结晶，却是单位的“共资源"，领导采纳了自己有价值的认识是领导高明，也是自己对事业做了贡献，在这个问题上不存在“知识产权”之争。一旦领导接受了自己的建言，那就是领导的思想。如果建言者因为领导采纳了自己的建言就到处标榜，这不仅是为人处世上的幼稚和无知，而且也是缺少大局意识和团体意识的表现，相这样的下属即使再有令人赞赏的建言，领导也很难顺心地采纳了。
根据以上分析，下属在建言时，要淡化“我”色彩，注意突出意见建议的建设性、科学性、可行性、有效性，而不要刻意强调自己的专属性。如果领导对自己的建言有某种程度的共鸣，那就是领导对此问题已“深思熟虑”；如果自己的建言是领导尚未考虑到的问题，甚至与领导的固有思维有较大差异，但经自己的分析、阐释获得领导的肯定与认同，那就是领导善于发现问题，有创新的魄力和勇气。这样做不是曲意地迎合领导，而是因为政治和行政工作与独立的科研工作具有根本不同的性质，它强调的是治政绩效的总体性和代表性，而不可能像科研成果那样明确具体承担者的知识产权。说到底，建言者应该树立这样一种心态:“只要鸡蛋好吃就足够了，不必再标明是哪只鸡下的”。
