XX集团咨询诊断报告
引言
应集团的邀专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备对各课题的背景有客观的把握对司的经营管理情况有正确的了解。
本期调研主要采三种方法
．访谈。与司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈访谈对象近2人次。
2．问卷调查。面向司全体员工进行了组织运行状况问卷调查并EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。
．查阅司有关献资料。内容包括司报纸、内部件、管理资料等。
在调查研究的基础上我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为集团经过十年的艰苦创业对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握有许成功的经验值得总结虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难我们认为这是司在发展过程中的正常现象只要司上下能够正视困境达成共识同心协力共同参与经营管理的变革集团定能快、新、高的发展。
基于对司的粗浅认识和了解我们撰写了这份咨询诊断报告。
需要强调的是我们的调研尚不够深入全面之时间限制报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位也难存在谬误另外我们也不想罗列的事因为不管是得的成绩还是存在的问题司的每一个员工都能切身地感受到我们只是从整体作一把握仅供司领导参考。
本咨询诊断报告共分四部分
、集团成功的关键；
2、目前存在的主要问题；
、关于司二次腾飞的对策与建议；
、附件某员工基本心态调查。
在企业咨询过程中我们首先关注的三个问题是．是什么使企业得成功；2．促使企业成功的因能不能使企业继续成功；．企业成功还需要哪些成功的关键要。
与同行业相比集团一没有国外财团的资金支持二没有国有企业的政策扶持三没有合作合资的综合优势集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业由创业者单枪匹马闯深圳到在竞争激烈的深圳杀出一条血路在房地产市场站稳脚跟从在混沌中摸索到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后集团非但没有遭受重创反而脱颖而出成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。
在这些不容忽视的成功业绩背后肯定有成功的关键因作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因因为它是造就集团继续得成功的关键。
一个企业的成功是种成功要聚集的结果综观国内外成功的和失败企业案例有一点是共同的即企业家的作是非常关键的所谓的成也企业家败也企业家。在集团的成长过程中创业者的作无疑是巨大的这一点得到司上下和内外的共同肯定。
在我们的访谈过程中司总经理黄先生身上所体现出来的企业家质给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括一是对房地产行业发展走势透彻理解对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维对司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利外部社会资源为企业争和创造机会；四是不断超越自我大胆创新的意识。四是勤勉、务、敬业和宽于待人严于利己的个人品格。借黄总的一句话“相由心生”在某以往成功的背后体现着创业者的企业家精神。可以认为集团的成功与创业者的成功是紧密结合在一起的。
从国展苑到某高尔夫花园对集团的的经营战略作了最好的注解这就是依照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握确定自己的经营方向和经营目标绝不模仿和追随他人做他人没有想到或想到而不敢做的项目超前于同行业高起点、高投入和高品质要么不做要做就做得与不同。这样做虽然要承受探索者的巨大风险但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功验证了司超前的经营理念是正确的。借《投资导报》上的关于集团一篇章的题目“推着潮流走”可以说是对集团超前借理念的最好概括。
品牌是司最重要的无形资源在不规范的中国房地产市场许企业由于自身的浮躁缺乏长期的战略定位把司大量的投资资源转换为投机行为把的精力于包装炒作。集团在经营管理过程中不仅注意提升司的品牌形象而且还将司的品牌落到每一个项目上。反过来司开发的项目进一步宣传和提升了司的品牌这为司的利外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和司的可持续发展奠定了良好的条件。
在深圳房地产市场上不论是起点和规模集团都比别人稍逊一筹但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。
在人们的印象中房地产业与建筑业没有大区别进而得出从事房地产的人不需要或者根本没有高质现中许司也如此。在集团的访谈过程中我们改变了这一判断。无论是从中高层领导还是所接触的一般员工在专业技术背景、知识结构、基本质方面都是值得称道的。
另一方面司在人员的使方面能够为优秀的人才提供机会使那些有责任心、事业心和真才能的人承担的责任。这表明司在干部的选拔使上有独到之处。
我们认为这得益于集团的人力资源政策即重视人力资源的利和开发重视知识拥有者的作重视企业整体质的提高利集团良好的企业形象不断地吸引人才和聚集人才。
在竞争日趋激烈的房地产市场随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的强市场运作越来越规范和有序薄利代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争转向企业内部机制和管理水平的竞争即企业核心竞争力的竞争可谓“乱市出英雄”。
在调查访谈过程中我们认为集团经过十年的发展已经初步形成了自己的核心竞争力这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此我们也对集团可持续发展充满了心。
在了解集团成功关键要的同时我们关注某目前存在的问题并进一步探讨隐藏其后的原因。因为只有对集团目前问题有准确的把握才能有针对性设计有关制度方案使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象他们开诚布地表述自己的观点和看法有助于我们对问题客观准确的把握。
在此我们和盘端出所有的观点与看法尽管其中某些方面可能失之偏颇或过于尖锐但目的是真诚的就是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及员工有所启示。
房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的使得与业务相关的沟通与协调不仅非常重要而且成为个人或部门工作的很大的组成部分。但在司内部大家普遍反应工作协调困难尤其是在不同部门之间的协调非常困难人人管事人人不管事。比较而言部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事一出部门就变得不简单了。在访谈过程中我们感觉到司各部门之间存在着一堵无形的墙不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂表现为员工之间的相互不任难以进行真诚的沟通。
一个突出的印象是员工在集团的任职年限普遍较短一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”这与集团已创业十年形成极大的反差据讲万科司司龄达年的员工有人。与此现象相印照的是员工反映在司工作没有安全感司辞退员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下打工意识是比较浓厚的。
员工队伍不稳定一是造成司的凝聚力和向心力比较差员工难以与司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业化；三是难以对司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围而且容易造成关注个人短期利益的倾向甚至以不合法手段损害司利益谋个人私利。
集团近几年经营得突飞猛进发展的同时内部管理滞后不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管司也意识到这个问题制定了一系列的规章制度据讲本年度司下发的制度及件已超过份但由于缺乏针对性和贯彻执行不力许规章制度流于形式有章不循的违纪现象随时可见如上班不打卡不佩戴胸卡迟到早退等。让人不可思议的是大家对此竟熟视无睹有人寄希望于司搬家后得到改观。
司的诸管理基础工作都没有到位如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。
司管理的不规范重要的表现在工作效率低尽管有许部门和员工非常忙也时常班点但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中某一些部门的“忙”并不意味着是高效率因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍工程不能按计划完工业主不能按期入住。际上司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。
由于司内部管理的不规范直接造成了司经营效益的下降尽管司策划了好的项目但并未拿到预期的效益。内部的管理如同一个大漏斗将外部得的效益付诸东流。
从整体水平上讲集团的工资水平在同行业中处于中上水平因此在访谈过程中大家对此给予较客观的肯定。但另一方面我们又听到很关于工作报酬方面的抱怨。究其原因主要表现在以下几个方面
第一是司没有一套规范的工资报酬制度之员工流动较工资的确定是按照“谈判”的方式确定的这在中高层管理者的工资的确定方面明显。
第二是在较高的工资水平之后掩盖着内部工资结构的不合理即工资的倾斜力度不够没有向那些为司直接创造价值的人倾斜内部没有充分地拉开差距。主要表现是司关键部门和关键岗位的工资相对偏低某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。
第三是司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准在某些方面存在着随意性。
这些问题之所以长期存在原因是司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系具体表现为司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是一是考核指标缺乏针对性没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要和考核指标；二是考核重点不明显没有把绩效作为人事考核的重点；三是司的考核制度贯穿执行不力使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来人事考核对员工没有激励和制约作。
在一个的企业成长与发展过程中企业化的作越来越重要。我们不能否认在集团的创业过程中已形成具有特色的企业化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题企业化在某成了一个被遗忘的角落员工缺乏共同认同的企业化。在此需要说明的我们在此讲的企业化不是指形成的企业精神、经营理念或核心价值观而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式因为它是司企业化的具体体现。与其他先进司相比集团的企业化存在着诸问题。
．责任心不到位
司发生的一些失误出现的一些问题及各种各样的差错并不是不可避如果责任心到位我们完全可以将其避或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难其并不是爱莫能助如果责任心到位司内部协调与沟通会顺畅一些。一个普遍存在的现象是员工可以有大量的时间反复地做同一项工作但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现有经验不学习有教训不吸同样还是个责任心问题。
2．合作意识不够
如上所述在房地产行业中协调与互助是保证项目迅速展开并得效益的润滑剂。整体推进流程化运作快项目开发速度对集团的未来发展是生死攸关的。而要做到这一点必须强调部门之间、上下级之间以及所有员工之间的相互合作。从单个人讲我们可能并不是一流的但作为一个团队将是一流的。就现状来看员工之间还缺乏相互真诚的任员工目前的合作意识与未来司运作的要求还相差甚远。当然责任差和组织机构设置不合理以及司内部对监控和制约机制的过分强调在某些方面也影响了员工之间的合作。
．创新观念薄弱
在访谈过程中我们发现司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新而没有将创新与个人的本职工作结合起来把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中员工不是把的精力于改进工作提高效率而是分散于工作之外的事情工作不紧张工作气氛轻松工作节奏慢工作纪律不严肃。究其原因是员工的危机意识淡漠司内部没有形成良好的竞争氛围。
．凝聚力不强
具体表现为其一员工对司的未来发展战略不清楚没有形成一个共同的愿景。与此相对应司也没有非常透彻和系统地向员工描述司的发展战略和愿景因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与司的发展之间没有建立内在的联系即员工没有建立在集团建功立业体现个人价值现个人职业生涯辉煌的感觉；其三员工的个人利益与司的利益没有形成紧密的联系员工没有从自身利益上感受到到司的成功；其四员工把集团定位于标准的私营企业可以说在很员工心里有一个难以破解的“私营企业情结”因而对司有一种距离感和疏远感。
司没有对人力资源战略的系统思考因而也没有系统的人力资源政策和制度人力资源管理的组织机构也不健全。可以认为在司的内部管理方面还没有将人力资源的开发利置于应有的高度现行的组织功能尚处于初级的人事管理阶段。一方面司深感人才的短缺另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许人才另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻另一方面因没有合理使人才而造成人才的浪。
另一个不容忽视的问题是司没有建立和健全系统的员工教育培训制度司在人力资源开发方面的投入不足员工在司工作的是已有能力和经验的发挥而很少接受司的专项培训或系统培训很少为员工提供自我完善和自我提高的机会司内部没有形成浓厚的学习氛围员工不能在工作过程中提升个人的能力。这从另一个方面也能理解为什么司的工资水平不低但员工对司的满意度并不高的原因。
以上对集团存在的主要问题作了概括说明对于集团的各级管理者和员工来讲首先需要做的不是追究造成这些问题的成因谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题增强责任心和危机意识共同寻求解决这些问题的有力措施以现集团事业的二次腾飞。
集团面临的问题不仅仅是某一方面或某些人的问题可以讲诸问题相互交织互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考并提出系统的对策有重点地解决关键的问题。在调查访谈过程中我们所有关注的问题可以归纳为一句话“我们是否以正确的业务运作方式来确保达到司的既定的业务目标？”
集团存在的诸问题归纳起来可以区分为两类
一类是外部的经营问题即围绕着“事”和“效益”产生的问题；
一类是内部的管理问题即围绕着“人”和“效率”产生的问题。
假如这一判断准确的话我们将从这两个方面提出对策和建议。
集团经营发展战略应定位于发挥优势协同配合整体运作充分利外部条件集中配置资源缩短工程周期快项目开发速度以速度扩张规模以速度带动效益现司的良性的可持续发展。
要将现这一战略付诸现需要一系列战略举措的配合施其中的关键对策包括以下几个方面
．理顺业务流程快工程速度
业务流程不顺是制约集团开发项目开发速度的关键要。
司要将原来的职能化管理转向流程化管理以流程为导向面向项目开发集中配置资源提高整个组织的反应速度使整个司的运作建立在优化的业务流程基础上。
司的业务流程的主干是设计开发－－预决算－－融资－－工程－－策划－－销售－－客户服务。司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要强对各流程转换点的监控与考核。
流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范管理强对业务流程的监控和考核评价。
2．整合组织机构提高组织运作效率
在司现有组织架构下上述业务流程是很难运作的。必须根据司经营发展战略的要求以业务流程为基础对现有的组织机构进行调整把被割裂的流程要从部门内部解放出来按业务流程调整部门设置建立面向业务流程的高效运作的组织架构。司高层管理重点由面向人的职能化管理转向面向业务流程的管理强化委员会的集体决策功能把企业家从日常管理事务中解放出来将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。
司组织整合的原则是简化组织层次减少内部人为的不必要的协调和制约提高组织效率增组织弹性。
司组织整合的具体思路是按业务流程要求调整现有的组织机构设置将在业务流程直接相关的部门归并于同一个高层领导管理行直接责任人的集中管理。
．合理授权强化项目组运作
在业务流程的运作过程中以项目组的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的项目组如同“泥鳅”可以疏松组织和业务土壤激活业务流程同时也便于集中配置资源。
项目组不仅应设置于项目开发过程而且在整个业务流程中也可根据需要设置临时的项目组从相关部门抽调精干人员集中攻关以求得协调突破。
项目组运作的几个关键点是选拔综合能力强、具有一定管理经验、责任心和事业心强的人担当项目组长；明确界定项目组的职权、责任和利益；对其运作过程和运作结果进行集中监控。
．建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系
司行业务流程运作时要求有对应的监控体系和考核评价指标体系尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价。
对司强化内部规范管理的整体思路是通过改变内部的游戏规则突破已有管理体制的瓶颈迫使员工转换观念转换工作态度和工作方式以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端以最小的成本和代价现内部管理体制的转换力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有集团特色的内部管理机制。
与外部经营发展相比集团的内部管理问题为突出做正确的事情固然重要如何让许人正确地做事同样重要。面临本报告第二部分所列举的一系列问题我们不可能提出系统的一揽子解决方案理智的做法是选择突破口针对关键问题提出有针对性的解决对策。
．稳定员工队伍制定长期的人力资源政策
司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时努力稳定员工队伍“盘活”已有的人力资源存量发掘每一个员工的潜力努力造就一支高质、高境界和高度团结的员工队伍建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
在稳定员工队伍的前提下依靠制度的安排强化内部规范管理鼓舞和提高士气强内部沟通与协调提高凝聚力培育具有某特色的企业化。
2．建立正的价值评价体系
司根据基本的价值评价理念和标准依据一定的程序和方法对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础重建司内部的正义和正重建员工对司的任。
司的价值评价体系必须以规范的人事考核制度为载体必须面向流程必须以绩效考核为重点。
通过绩效考核指标将司的总体战略目标层层分解最终落到每一流程、每一部门和每一个人；
通过绩效考核为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标为员工的工作指明方向提出明确的工作标准；
通过绩效考核迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属提升各级管理者的管理能力；
把绩效考核结果作为司价值分配的直接依据以此为基础确定员工的收入报酬从而现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。
．构建平合理的价值分配体系和激励机制
司应在新的价值分配理念指导下建立适合司成长与发展的工资报酬政策和收入报酬制度规范工作报酬管理构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制现司的可持续发展。
效率优先兼顾平绩效导向和可持续发展是制定司工资报酬政策的基本原则。
工资报酬的确定必须以绩效考核为依据在司的总体工资水平在同行业保持一定竞争力的同时在司内部必须拉开差距。工资报酬必须向主业务流程倾斜向那些持续地为司创造价值的员工倾斜必须对员工所创造的业绩以合理的回报。
司应顺应知识经济时代的特点建立具有内在活力的现代企业产权制度。
作为工资报酬制度的有机组成部分推行员工持股制度以此吸引优秀人才留住关键人才使员工分享司的成功共担司的风险真正使员工与司结成利益共同体和命运共同体。
．司内部管理基础工作的完善
所谓司内部管理基础工作的完善有两层含义
第一对已有的内部规章制度进行清理整顿。应该看到随着司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行对司原有的规章制度要进行必要的清理废除那些名存亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续施并配合新制度推行的规章制度；根据际需要出台新的管理规章以弥补存在的管理漏洞。
第二强化内部规范管理的基础对一些基础性的管理工作进行补课。如
部门和岗位职责的确定职位说明书的编制职位分析与评价关键绩效指标PI的确定与分解员工教育培训计划的制定与施等。
以上是我们在集团调查访谈的主要结果和思路我们将在此基础上展开课题进行有关制度或方案的设计工作。我们真诚地期盼全体某人积极地参与。我们坚某人能精诚团结开拓创新为司的发展壮大砖瓦；我们同样坚集团能够克服困难重振雄风现事业的二次腾飞。
《组织状况调查问卷》统计结果分析
本次调查的目的在于对司的组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调查面对集团各级各类人员采无记名的方式。共发出问卷份回收问卷份,回收率。说明某的领导和员工对这次调查的态度非常认真。
全部调查的单项选择题共有9题分为大类
对于每一个问题的答案答给分答B给分答C给分答给2分答E给分。根据汇总的所有人的答案总分我们计算出各题得分的均值、标准差及变异系变异系的大小反映员工意见的一致性程度。
下面分别对上述类问题的统计结果选择重点进行简要地分析和评价。
.企业化、使命和愿景
关于企业化、使命和愿景问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
“我很清楚本司的使命和追求的目标”..8
2我已经完全理解并接受了司的化”.7.2
“我对司的未来充满心”.8.27
尤其是第一题得分较高.变异系也很小。82.8的被调查者的回答是非常同意和同意。这说明大员工对组织的战略目标是认同的并且愿意为之努力。从第三题也可以看出大部分员工对司的前途有心但它的变异系偏大也反映出部分员工对司的心不足。而第二题的变异系非常大说明司并没有形成使全体员工认同的化。某在创业的过程中肯定形成了独具特色的化。而今化淡漠的原因可能有三个一是司规模逐渐壮大人员之间沟通机会较少不利于组织气氛的建设；二是内部管理不合理缺乏员工普遍接受的行为准则；三是员工流动性较大原有化不断被新员工所冲淡而且不稳定的心理也阻碍了化的发展。化不能仅仅停留在少管理当局的理念之中没有员工的充分的认同就不能称其为企业化。因此企业化的建立和重塑是目前管理当局最重要的事。
2.司的战略与决策
关于司的战略与决策问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
2“司的经营战略是符合市场状况和员工际的”.9.22
7"司的重大决策是经过民主决策做出的"2.8.7
“在我周围的所有员工对组织目标都很清楚”2.9.
8“司能最佳的技术和专业知识进行决策”2.9.
这一类问题的答案分的变异系普遍偏大说明在战略决策问题上大家分歧较大。这是有客观原因的因为不同职位的职员对司的战略决策的了解程度不同。另一方面也说明了司的决策机制是高度集中制这是由私营企业的性质所决定的。基层员工没有机会对司的经营管理和发展方向发表自己的看法和见解再之上下沟通不畅所以并不是所有员工对组织的目标都很清楚。某所开发的几个项目的选址和策划都是极具前瞻性和创新性的这些都得益于司最高层领导丰富的经验和创新的意识。司高层的感觉很重要但是其决策必须辅之以科学的依据才能适当减小这种决策的风险性。所以有必要强司决策支持系统发挥策划中心应有的作。
.工作氛围与人际关系
关于工作氛围与人际关系问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
8“司员工相互之间是坦诚友好的”.9.
9“司员工能拧成一股绳,相互之间能充分任和合作”2.89.8
8"我所在部门的员工之间能相互合作没有破坏性冲突".8.2
“本司各部门员工之间有充分的沟通和交流,息能够分享”2.7.
7“司内每个人的工作都是富有成效的”2.82.9
“在我们司,'关系'不会妨碍个人的晋升和发展”..
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这一类问题的得分较低而且变异系较大。这表明司的工作氛围较差司内缺乏一种团结合作的团队精神。从第8题可看出部门内员工的合作较好但第题则表明不同部门员工之间的协调和交流差强人意。这些问题表明司内部工作协调不顺尤其是不同部门之间的协调很困难相对而言部门内部或同一领导主管的部门之间的协调较为顺畅。房地产业项目开发属流程型运作模式员工之间的协作极为重要“各人自扫门前雪休管他人瓦上霜”的心理很危险只有全体员工拧成一股绳相互之间充分任和合作才能保证项目的顺利进行。
.部门关系
关于部门关系问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
9“各部门之间形成了良好的合作关系”2.92.
“司各部门之间有充分的沟通和交流息能够共享”2.7.9
这类问题得分的特点是均值低变异系大即被调查者的意见很不统一。说明有些部门的合作协调较好有些部门的协调则有困难但是总体来讲部门间缺乏沟通和交流息不能充分共享。部门之间的协调问题源于司的组织结构部门分管不合理使得沟通不畅责任不明重复劳动现象严重。它还严重影响了工作氛围和人际关系。
.规章制度
关于规章制度问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
“我很了解司的有关规章制度和方针决策”.7.2
9“司的各种规章制度不仅考虑了组织的利益,而且2.82.8
考虑了员工个人的利益”
82“司的规章制度是切合际的,并有利于司目标的现”.2.
7“司的各项政策和制度具有一贯性和连续性”2.88.
9“司在招聘员工方面有严格的程序和制度”..
“全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识”2.8.
7“司对员工个人工作好坏的评价是合理的”2.9.
对规章制度的看法较为明显。从前四题可以看出虽然司的规章制度的量不少但是质量不令人满意。尤其应该注意的是“一贯性和连续性”如果制度和政策不能保持一贯和连续量虽但却会形同虚设起不到应有的作而且容易造成工作混乱使员工无所适从。另外、7等题目得分低表明司的人事考评制度不健全变异系过大也说明司对考评的依据没有统一的认识。这种情况造成对员工的评价缺乏正性考评制度的合理性直接影响到报酬的合理性影响到员工的工作积极性。
.管理者与被管理者
关于管理者与被管理者的问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
“司的管理人员对员工十分任”2.8.
“总体而言,我对自己的上司感到满意”.8.2
2“司的管理人员都很胜任自己的工作”2.9.
7“管理人员非常关心员工的疾苦”2.8.7
99“司的管理水平总的来说是很高的”2.8.9
8“司高层注意及时了解员工的心态和工作感受”2.8.
“我认为企业好不好,关键在领导”.8.2
“司经营管理的好坏,每个员工都有责任”..2
第题表明总体上讲员工对自己的上司较为满意。但是从以上各题可以看出司的管理水平并不能令人满意而且较高的变异系也说明管理水平良莠不齐。“企业好不好关键在领导”得到大部分人的认同可见管理水平的进一步提高是某人共同愿望。同时8以上的员工认识到自己对于司经营管理的责任企业管理水平的整体提高需要全体员工的共同努力。
7.报酬与福利待遇
关于报酬与福利待遇问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
8"在我的工作岗位上就我目前的工作投入我的报酬2..
是合理的"
“司的各项福利待遇是正合理的”2.9.8
7“司内各种报酬和奖励的分配很合理”2..
7“司采的政策是工作绩效和经济奖励直接挂钩”2.9.8
“员工的工资和福利待遇是经过规范的程序确定的”2.79.8
报酬待遇问题是敏感的问题。这类问题的得分均值全部在分以下变异系都在.以上。可以看出总体上员工对报酬不满意但是意见不很一致。相对于同业平均水平一些员工的报酬水平不低另一些员工的报酬则偏低。说明司的报酬缺乏统一的普遍认同的标准。7和题反映出司的报酬和福利待遇政策不科学且不健全报酬没有与绩效挂钩报酬的确定也带有较的随意性。不能使员工感到正合理的报酬只能成为司的一项巨额成本而不能成为激励员工的长期投资。
8.员工对司的心
关于员工对司的心问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
9“到目前为止,我觉得我在司的发展很不错”.2.2
“我很愿意继续在司工作”.9.2
“我愿意介绍我的朋友到司来工作”.2.
“员工对司都有忠诚感和归属感”2.9.8
2“司关心和照顾所有的员工”2.9.7
2“我对司在社会上的声誉和地位很满意”.22.
从这类问题的答案可以看出司的凝聚力很差。司的发展前途和司对员工的待遇都会影响到员工的归属感。一部分员工愿意继续在司工作却不愿意介绍朋友到司来工作可能是因为他们感到司的待遇还可以一时间舍不得离开但是对司的前途却心不足。
9.员工对工作的看法
关于员工对工作的看法问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
28“只要我努力,工作就一定能做好”.2.22
30“为好的完成自己的工作,我还需提高自己的知识.28.2
和能力水平”
2“我大部分工作都有标准的工作程序和方法”.8.2
“就我的技术和能力来讲,我的工作很适合我”.98.2
“我的工作压力不大,我能应付得了”.2.
8“每个员工的积极性都很高,能独立的开展工作”.2.
89“各级员工都感到对整个司的目标负有责任,并.2.2
能通过行动去现”
“我的工作在司中得到了应有的尊重和重视”.2.28
28、、等题的得分高说明员工有做好本职工作的能力和决心。但是8和8两题则说明员工没有足够的积极性和责任心。这种情况的结果是该做的工作不做能做好的工作不做好。题表明一部分员工的工作没有得到应有的尊重和重视这也是造成积极性不足的原因之一。题的变异系大反映出工作压力负荷的分布不均有些员工的工作压力不大而有些员工却感到难以应付这与工作的性质不同有关系也不排除能者劳滥竽充者共存的现象。总体上来说某员工的工作负担不重。
.个人价值观
关于个人价值观问题持赞同和不赞同的意见主要集中在以下几个答题上
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题内容均值变异系
2“我非常喜欢现在所从事的工作”.79.2
“总体而言,我对自己的工作感到满意”..
“我的工作是令人满意的,对我来说是有益的”.9.2
“我的工作给我提供了个人负责任的机会”.89.8
8“司给员工提供了创新的自由”.28.29
7“我的工作能提供一种成就感”.8.2
9“我的工作为我提供了自我现的机会”.7.2
98“我的工作能得到别人的承认”..2
第题的得分说明司的员工对自己能够在某工作是很满意的在如今人才市场上供过于求的情况下大员工都会珍视这一工作机会。他们愿意为司服务。但从第8题至第98题可以看出工作没有给员工带来足够的精神上的满足。报酬可以激励员工但工作本身给员工的激励比物质激励重要如果员工能从工作中得自我现的满足它的激励效果是其他各种激励所无法替代的。所以某应该为员工建立一个施展才华的平台,使员工能够充分发挥自己的才能。
8和9题是两道选一的主观题其中“目前我最关心的问题”选择最的是“提高工资”和“司前途”两种答案平分秋色这进一步表明报酬问题是某当前的一个突出问题同时相当一部分人特别是中高层十分关心司的前途也体现了某人的责任感。“目前经营管理中最关键的问题”的答案中被选次最的选项是“规范管理制度”进一步证明了某管理的制度化和规范化的迫切性。
最后我们来对两道主观题的答案进行总结。
"我对司最满意的地方"主要包括以下几方面
“我希望司改进的地方”主要集中在以下几方面
从以上员工发自肺腑的建议可以看出某人对司成功的关键因和司现存的问题已有较清楚的认识这些建议为我们全面了解某进一步开展有针对性的工作奠定了基础。
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第二部分
集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计
在深圳市房地产业集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以来所开发的某花园、国展苑、高尔夫一期及二期项目均得了成功。一个企业能始终保持重大决策不出现失误这是很难得的。由此也说明集团的领导者和领导层是很出色的集团是一家大有希望的企业。
但是近三年来集团的增长势头开始减缓销售收入徘徊在亿元之间一直未能形成大的突破。这是一个说明集团的管理出现了问题开始制约企业的发展。为什么某的楼盘现了9的销售率但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深夜什么原因使黄总这么忙怎么解放黄总？集团有很好的发展前景但也面临严峻的竞争局面。深圳市房地产市场已进入低利阶段未来两三年内一大批不具规模管理不善的中小房地产企业将被淘汰出局这对于某来说既是危机也是机遇怎么摆脱目前的被动状况突破成长的瓶颈在大浪淘沙中脱颖而出？带着这些问题我们对某的管理进行了较深入的调查。
经过半月的调查我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断对某如何克服成长的瓶颈步入良性循环的成长轨道开始理清了思路。
我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；然后提出改进集团管理的思路；在此基础上进一步给出组织结构调整、核心业务流程重整与绩效考核体系的设计方案。
集团是一家房地产企业房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模式这种模式决定了房地产企业的组织结构、核心业务流程体系和绩效考核体系的设计。这也就是管理学中通常所说的“战略决定结构”原则。
从这个基本原则出发可以看出集团在组织结构、业务流程和绩效考核体系方面存在的主要问题它们是
以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸管理问题的主要原因。下面我们就来分别分析这几个问题。
集团目前的组织结构和分工体系如下图
某组织结构图一
从以上的组织结构图中可以看出以下问题
按照管理学的组织理论企业组织结构建立的基本原则是“战略决定结构”。
同时不同企业的组织结构还应符合其业务运作的性质。房地产业成功的关键因一个是定位包括选址与楼盘的市场定位；再一个是工期。然而我们从现有的组织结构和高层领导分工体系中不能明显看出这两个成功关键因是怎么体现在组织上的。
从现行组织结构中可以看出一些配合关系密切的职能部门由不同的高层领导分管如工程由一位副总分管而与之关系密切、需经常互相协调的设计和物资部门却由另外一位高层领导分管。营销策划与销售和客户服务部门的关系很密切前者直接影响到后者的业绩但这三个部门却由不同的高层领导分管。预决算是工程的控制部门销售和客户服务属于业务部门这两类部门的工作性质完全不同而他们都归同一个高层领导分管。这样的分工虽然是历史形成的有它一定的道理但不利于部门间的协调增了协调的工作量不利于快工程的进度和强化高层领导的最终成果责任。
从现行组织结构中看不清楚组织运作的主线。集团的主业是房地产房地产是一种项目流程型运作方式房地产企业的组织结构应符合其业务的性质应按核心业务流程主线建立组织体系而某现行的组织结构和分工体系没有体现这一原则。分工不合理部门职责就很难明确定义这不仅给部门履行职责带来了不确定性也给建立正的绩效考核体系造成了困难。
看来组织结构上反映出的问题根源还在于业务流程的主线不清晰显然要设计合理的组织结构首先要理清集团的核心业务流程主线。
集团成立已经年房地产项目从某花园开始到国展苑、高尔夫一期和二期及至刚开始动工的高尔夫三期已经施了个项目应当说房地产开发和工程流程怎么运作各级领导是很清楚的。但是领导心里清楚不等于每一位部门主管和每一个员工都很清楚不等于不需要对业务流程进行规范的描述。遗憾的是在调查中我们未能见到见诸于件的正式的业务流程描述。目前司正在进行的ISO—92认证项目虽然按要对部分子流程进行了描述但不够系统未能给出核心业务流程的全貌。
而房地产开发是一种典型的项目流程型管理方式无论企业组织结构的建立、部门的设置、职责的确定还是物资的按时进场、客户投诉的处理、欠款的回收无不围绕项目核心流程展开无不影响到项目流程的进展。因此准确细致地描述核心业务流程、明确各部门在流程各个阶段的责任将这一切制定成作业标准作为计划、控制和考核的依据是非常必要的。
我们在调查中在各部门主管的配合下描述了某的核心业务流程。
见下图集团核心业务流程体系—
2.项目工程各阶段子业务流程
2.项目策划及评估工作程序:
2..流程图
2..2流程输出结果:可行性研究
2..流程责任:可行性分析的准确性
2.2立项及报批工作程序
2.2.流程图
2.2.2流程输出结果:投资许可证,建设地规划许可证,建筑工程规划许可证,施工许可证,预售许可证
2.2.流程责任:报批进度
2.设计工作程序:
2..流程图
2..2流程输出结果:方案设计,初步设计,施工图设计
2..流程责任:设计图的质量,设计进度,设计成本
2.施工程序:
2..流程图
2..2流程输出结果:竣工验收
2..流程责任:工程进度,工程造价,工程质量
2.采购程序:
2..流程图:
2..2流程输出结果:料入
2..流程责任:料质量,及时供
2.工程验收:
2..流程图:
2..2流程输出结果:档案移交
2..流程责任:验收进度
.招标和预决算管理程序
.招标管理程序:
..流程图:
..2流程输出结果:招标合同
..流程责任:标的成本,招标进度,标的质量
.2工程预算:
.2.流程图:
.2.2流程输出结果:工程预算书
.2.流程责任:预算质量
.工程造价审核
..流程图:
..2流程输出结果:工程造价
..流程责任:成本控制
.销售和客户服务流程:
.营销策划程序:
..流程图:
..2流程输出结果:广告方案
..流程责任:广告,促销效果
.2.销售工作流程:
.2.流程图:
.2.2流程输出结果:售楼息
.2.流程责任:及时提供售楼息资料
.客户服务过程
..合同签署
...流程图
...2流程输出结果:销售合同
...流程责任:服务质量,手续进度
..2办证
..2.流程图:
