XX分行三季度经营问责整改方案

XXXX年XX月X日

为切实抓好XXXX年三季度经营问责的整改落实，结合分行实际，现将三季度工作开展情况及下一步整改工作汇报如下。

一、问题与不足

今年特别是半年以来，分行主体经营指标不甚理想，各项指标遇到了前所未有的挑战，X月末核心负债余额较年初减少X.XX亿元，自X月起余额日均持续倒挂，其中对公存款尤为困难，余额增幅大幅落后XX地区平均水平（X.XX个百分点），尽管三季度勉强扭转贷款余额下降态势，但各类贷款指标完成度均未达预期，一系列问题与困难亟待破解。

（一）主体指标远未达标

三季度分行综合绩效考核卡得分XX.X分，主要失分项在存贷款两项核心指标（共计XX.XX分），其中贷款业务失分XX.XX分，截至三季度末，分行各类贷款指标完成情况均不理想，个贷及消贷均未浮出水面（失分X分），普惠贷款时序指标完成率仅XX%（加倒扣分失分X.XX分），对公贷款时序指标完成率仅XX%（失分X.XX分）；存款业务失分X.X分，三季度末核心负债（XXX亿元，较年初减少X.XX亿元）与对公存款余额（XXX.XX亿元，较年初减少XX.XX亿元）均未浮出水面，对公存款日均（XXX.XX亿元）截至三季度末降至年初水面以下，低成本日均指标完成率虽高，但横比市内机构增幅不占优势，对公与个人存款日均、低成本存款日均两年复合增幅均不及市内平均，存款规模增长亟待突破。除此之外，风险质量指标扣分X.X分，受分行资产业务发展迟滞与存量不良资产风险暴露双重影响，分行不良率、收息率与逾期贷款等指标得分优势逐渐减弱。

（二）对公存贷款挑战加剧

一是新增存款未能补齐大户流失缺口，X月末对公核心负债较年初减少XX.X亿元，日均较年初下降X.X亿元，余额日均倒挂X.X亿元，受市区政府政策、XX及质押套利业务影响，存量大户流失幅度较大，对公客户中存款余额较年初下降超亿元的共XX户，累计减少XX.X亿元，包括市财投（-XX.X亿元）、XX（-X.X亿元）、XX控股外债资金（-X.X亿元）等；新拓存款客户支撑不足，本年存款增长超亿元的客户共X户，合计XX.X亿元，包括XX（+X.X亿元）、XX（+X亿元）、XX法院（+X.X亿元）等，除法院外，新增客户主要来自存量客户提升，新营销纯负债客户贡献度低且增长后劲不足。二是资产业务短板拉长任重道远，受部分存量大额贷款还款影响，分行上半年对公资产陷入冰点，加之前期营销方向不够清晰，省属营销响应迟滞、覆盖面不足，年初将精力投入房地产、平台类等不符合总行授信导向的业务，上报未获批复业务金额达XX亿元，未能将有限战力投入有效战场。

（三）零售转型基础薄弱

相较市内其他兄弟行，分行零售规模量级差距明显，加之网点数量少且分散、市场潜力不足（XX家支行中有X家县域支行、X家地处城乡结合部），跨网点协同效应低下，零售资负两端长期发展迟滞。一是AUM整体增长乏力。核心症结在于“存量贡献弱、增量转化低、专项无策略”。存量客群贡献失衡，长尾客户AUM贡献度极低（客户数占比XX%，金融资产仅占比X%），存量基础持续弱化；新客转化效率低下，年内新建档客户X.X万余人，仅XXX人达到有效户标准，XX人达到中高端客户标准，客户价值激活不足，新获客未能有效转化为AUM增量；专项策略存在空白，针对高净值客户资产引入、代发资金留存提升等核心增长领域，现有方案缺乏精准定位和落地路径，导致AUM增长陷入调度无成效、发力无方向的困境。二是中高端客户拓展与维稳成效不佳，市场竞争加剧叠加专业服务供给不足，导致新增贡献不及客户流失缺口，截至X月末中高端客户增长XXX户，完成率XX%，位列市内机构末位；财富序列专业能力薄弱，多集中于单一产品销售，对于基金等产品的营销未形成固定动作，资产配置能力欠缺，客户流失应对方式单一，导致核心客户稳定性不足、存量客户价值挖潜不深，资产提升难以破局。三是个贷业务长期停滞，截至X月末，个贷累计投放X.XX亿元（按揭累计投放X.XX亿元，消贷累计投放X.X亿元），累计还款X.XX亿元（按揭累计还款X.XX亿元，消贷累计还款X.X亿元），新增投放规模无法覆盖还款金额，直接导致个贷业务余额与户数双双下降，业务发展陷入被动；同时对消贷目标客群的挖潜不足，潜在客户储备池规模偏小，未能利用好XX尊享版等政策产品窗口期，授信人数与金额排名落后；公私联动效应未被充分释放，消贷团办客户备案积极但批量授信节奏拖沓，不能及时转化为实际业务增量。

（四）普惠贷款增长遇阻

一是稳定投放不足，普惠贷款余额XX.XX亿元，较年初增X.XX亿元，季末投放月初还款额度X.X亿元，虽绝对值在市内机构相对较少，但“冲时点”现象仍未杜绝，稳定持续的投放支撑不够。二是存量客户难以留存，分行X-X月份未续作金额X.X亿元，其中风险退出X.X亿元，存量流失业务中，客户无需求或转他行占比XX%，存量业务维护、挽留缺少有效抓手和策略。三是批量业务投放缓慢，XX业务批复额度X亿元，其中仅支用XXXX万元，X笔新增业务尚未实现投放，批量授信未能精准对接核心客户需求、缺乏持续跟进的营销举措，难以转化为实际业务增量。四是普惠金融中心效能提升未达预期，具体表现为业务规模下滑与人均效能偏低。普惠中心贷款余额合计X.X亿元，较年初下降X.X亿元；分行及县域普惠中心共有客户经理XX人，人均管理资产XXXX万元、人均管户XX户，两项关键评价指标在市内X家机构中均位列末位，其中县域支行普惠中心短板尤为突出：XX地区受区域风险因素冲击严重，贷款余额降幅达XX%；XX普惠中心人均管理资产不足XXX万元，人均管户仅X户，与同业及分行整体要求相差甚远。

（五）风险内忧外患交织

受外部环境及客户承债能力下降等因素冲击，普惠客群整体资质偏低，零售领域风险问题隐忧不绝，重点领域风险源头把控愈加艰难，不良资产“前清后冒”，逾期贷款较年初增加XXXX万元，个人按揭及微贷业务不容乐观（累计增长约XXXX万元），近期XX地区风险尤为突出，年度新增不良XXXX万元，目前已集中力量、高效收回了XX、XX、XX环保等XXX万元，近期正在推进XX食品、营业部XX按揭等风险业务处置；受制于处置流程环节长、代偿额度不足、处置手段单一、逾期业务担保弱等因素，不良处置难度不断加大；内控合规挑战加剧，员工行为风险防不胜防，愈加复杂的风控形势带来更大压力和更高的管理要求。